طرحی برای موفقیت کوچینگ در بانکداری

سیستم مالی یکی از مهم‌ترین اجزای هر اقتصاد محسوب می‌شود. سیستم مالی شامل شبکه‌ای از بازارهای مالی، مؤسسات، شرکت‌های تجاری، خانوارها و دولت است که در آن سیستم مشارکت داشته و عملیات آن سیستم را تنظیم می‌کنند. مؤسسات مالی و پولی به‌عنوان واسطه گران این چرخه به آحاد مردم و شرکت‌ها و مؤسسات دولتی و غیردولتی خدمات ارائه می‌دهند. بانک‌ها در اداره کشورها نقش تعیین‌کننده‌ای دارند و از مهم‌ترین ابزار رشد و توسعه کشورها محسوب می‌شوند.  به‌طورکلی بانک‌ها با جذب نقدینگی و اعطای تسهیلات می‌توانند در رشد و توسعه اقتصادی کشور و تحقق اهداف چشم‌انداز و برنامه پنج‌ساله دولت نقش مؤثری را ایفا نمایند.  با توجه به نقش و اهمیت بانک‌ها بر رشد اقتصادی، این مقاله سعی بر این است که به بررسی نقش کوچینگ و تأثیر آن بر بهبود عملکرد بانک‌ها و افزایش بهره‌وری کارکنان بپردازد. رهبران و مدیران با تکیه بر مهارت‌های کوچینگ می‌توانند به رهبران بهتری تبدیل شوند و به کارمندان و همکاران خود برای رسیدن به موفقیت‌های بیش‌تر کمک کنند.

در ابتدا بایستی مطرح کرد، کوچینگ یکی از علوم و مهارت‌هایی است که در سال‌های گذشته به‌شدت در کشور ما رواج پیدا کرده است. بسیاری از مدیران در کسب و کارهای بزرگ و کوچک برای بهبود عملکرد خود و رسیدن به موفقیت از کمک یک کوچ ماهر استفاده می‌کنند. علاوه بر این بسیاری از رهبران و مدیران با تکیه بر مهارت‌های کوچینگ می‌توانند به رهبران بهتری تبدیل شده و به کارمندان و همکاران خود برای رسیدن به موفقیت‌های بیش‌تر کمک کنند. کوچینگ را می‌توان شکوفا کردن نیروی بالقوه موجود در افراد برای افزایش بهره‌وری آنان دانست. درواقع افرادی که در حوزه کوچینگ فعالیت دارند معتقدند که تمام افراد راهکار مناسب برای حل مسائل و مشکلات خود در هر زمینه‌ای را در اختیار دارند؛ تنها ممکن است برای رسیدن به آن راهکار به کمی کمک نیاز داشته باشند.

کوچینگ رهبری چیست؟
یکی از شاخه‌های مهم کوچینگ، کوچینگ رهبری است که آن را با نام کوچینگ اجرایی نیز می‌شناسند، معمولاً رابطه دوطرفه‌ای است که از میان دو شخص این رابطه، یک نفر (کوچ)، به فرد دیگر (متخصصی که از کمک و تجربه کوچ استفاده می‌کند) در مورد مهارت‌های مدیریتی که هر رهبر و مدیر پرنفوذ و تأثیرگذاری به آن نیاز دارد، توصیه‌هایی می‌کند. کوچ‌ها به کارآموزان خود کمک می‌کنند تا مهارت‌های رهبری خود را توسعه دهند و به اهداف حرفه‌ای و سازمانی خود برسند.
شاید رهبران خود، شخصاً کوچی را استخدام کنند و یا سازمان‌های آن‌ها کوچ‌هایی را برای کار با کارکنان خود استخدام کنند. شما یا سازمان شما ممکن است هنگام شروع یک کار جدید یا ترفیع و یا در هر نقطه دیگری از زندگی حرفه‌ای و شغلی  خود، با کوچ‌ها همکاری کنید. با توجه به اهداف، این رابطه و همکاری با کوچ‌ها ممکن است هفته‌ها، ماه‌ها یا حتی سال‌ها به طول بیانجامد.

استفاده از کوچینگ در سیستم بانکداری:
 بانکداران، با چالش‌های خاصی روبرو هستند، نحوه انتخاب ما برای رهبری تیم‌هایمان تعیین می‌کند که رشد ما چقدر قابل پیش‌بینی و پایدار خواهد بود. برخی از این چالش‌ها عبارت‌اند از:
استعداد:
دلیل اصلی بانکداران جهت همکاری با بانک عدم علاقه به حوزه فروش است. ازلحاظ تاریخی، مهارت و استعداد بسیاری از افرادی که به سمت بانکداری گرایش دارند، حول مهارت فروش متمرکز نیست. به همین دلیل است که کسانی که این مهارت را دارند خیلی سریع برجسته می‌شوند. بااین‌حال، داشتن رشد در مقیاس، مستلزم ذهنیت فروش، فعالیت فروش و نظم و انضباط فروش از سوی کل شرکت است، نه‌فقط افراد برجسته.
نقش:
 بانکداری ذاتاً دارای تعارض نقش است. نیازهایی برای رشد، مدیریت کیفیت / ریسک اعتبار، انطباق و کنترل هزینه وجود دارد. این نیروها اغلب به‌جای حمایت از یکدیگر با یکدیگر در تضاد هستند. بانکداران به‌سرعت به نیروهای متضاد به‌عنوان دلایل واقعی اشاره می‌کنند که چرا رشد کندتر ازآنچه برنامه‌ریزی‌ شده بود است.
نظارتی:
تنظیم‌کننده‌ها همچنان به چالش‌برانگیزتر کردن رشد و سوددهی مداوم ادامه می‌دهند. موانعی که بانکداران برای ایجاد درآمد ملزم به حرکت هستند، هرگز پیچیده‌تر و مانع رشد نبوده است.
درک بازار:
چندین رویداد در ذهن بسیاری از صاحبان کسب و کار و مصرف‌کنندگان نسبت به انگیزه‌ها و تاکتیک‌های مؤسسات مالی علامت سؤال ایجاد کرده است. درحالی‌که بیشتر سازمان‌ها تحت نظارت قرار دارند، مطمئناً یک اشتباه توسط انجمن وجود دارد که مانع جدیدی برای همه سازمان‌های بانکی ایجاد کرده است. این یک چالش غیرضروری اما بسیار واقعی را ایجاد می‌کند که هر بانک و بانکدار حداقل باید در هنگام ساختن استراتژی ورود به بازار خود در نظر بگیرند.

مهارت‌ها:
مهارت‌های مربوط به فروش و رهبری فروش بسیار خاص هستند. بسیاری از مؤسسات مالی برای توسعه مهارت‌های فروش مشتری محور و مشاوره‌ای کار کرده‌اند و تعداد کمی از آن‌ها به مرحله توسعه مهارت‌های کوچینگ در سطح جهانی در تیم رهبری رسیده‌اند تا به تقویت این مهارت‌های فروش در هر بانکدار کمک کنند.
کار رهبران فروش بدون این چالش‌های اضافی که منحصر به بانکداران است به‌اندازه کافی سخت است. با آن‌ها، درک اینکه چرا ایجاد فرهنگ فروش برای یک موسسه مالی چالش‌برانگیز است، آسان‌تر می‌شود. در حقیقت، موفقیت پایدار در مقیاس، تنها زمانی حاصل می‌شود که ابزارها و آموزش‌هایمان را روی رهبران تیم متمرکز کنیم، نه بانکداران. اگر می‌توانستیم به تبدیل مدیران خود به کوچ‌ها کمک کنیم، کل حوزه امکانات برای بانکداران در هر تیم تغییر می‌کرد. ما با تمرکز بر چهار چیز به موفقیت رسیدیم تا سفر تبدیل شدن به یک کوچ فروش در کلاس جهانی را تقویت کنیم.
این چهار محرک در ایجاد یک سیستم رهبری فروش موفق غیرقابل‌مذاکره هستند. هر یک از این‌ها را به‌عنوان قوانین تغییرناپذیر در نظر بگیرید که فقط به مسئولیت خود آن‌ها را نقض می‌کنید:

1. نقش
چهار اهرم وجود دارد که تقریباً هر استراتژی رهبری در آن قرار می‌گیرد:
استعدادهای افرادی که استخدام می‌کنید: استعدادها و تمایلات طبیعی آن‌ها.
سطح انگیزه هر یک از اعضای تیم: تمایل آن‌ها برای انجام هر کاری که برای پیروزی بدون تقلب لازم است انجام دهند.
مهارت‌هایی که اعضای تیم شما دارند: هر سازمان دارای مجموعه منحصربه‌فردی از محصولات است که به شیوه‌ای بسیار منحصربه‌فرد برای مجموعه منحصربه‌فرد مشتریان خود ارزش ایجاد می‌کند. این نیاز به یک مجموعه مهارت بسیار منحصربه‌فرد برای هر تیم بانکی در موسسه مالی شما دارد.
روشی که هر یک از اعضای تیم نقش خود را درک می‌کنند: فکر می‌کنند شغلشان چیست و چرا بانک واقعاً آن‌ها را استخدام کرده است.
محصول این چهار اهرم را می‌توان تحت عنوان مدل عملکرد نام برد.
بانکداران احتمالاً بیش از مدیران تولید در هر صنعت دیگری تعارض نقش دارند. درنتیجه، بیش از هر صنعت دیگری داشتن تعریف روشن نقش مهم است. این برای رهبران سازمان شما حائز اهمیت است اینکه چگونه کسی نقش خود را درک می‌کند، نحوه استفاده از باارزش‌ترین منبع خود یعنی زمان خود را هدایت می‌کند. همچنین ابزارهایی را که آن‌ها برای استفاده انتخاب می‌کنند، هدایت می‌کند. نقش را شفاف کنید. با ساده کردن نقش برای هر یک از اعضای تیم، تضاد نقش را از بین ببرید.
من انجام یک "ممیزی نقش" را توصیه می‌کنم. از بانکداران خود بپرسید که نقش آن‌ها این است. در همان زمان، از رهبران خود بپرسید که نقش بانکداران چیست. تعجب خواهید کرد که چقدر این نقش‌ها متفاوت خواهند بود. سپس یک ممیزی «استفاده از زمان» انجام دهید تا متوجه شوید که چگونه زمان با فعالیت‌هایی که نقش‌های اصلی را پشتیبانی می‌کنند، مطابقت دارد.
وضوح نقش، چالش‌های تولیدی بیشتری را ازآنچه تصور می‌کنید حل می‌کند. هرچه شکاف بین نقش درک شده بانکداران و رهبران شما بیشتر باشد و شکاف در نحوه صرف زمان در مقابل نحوه صرف باید بیشتر باشد، ایجاد بهبود تولید آسان‌تر است.
نقش، دریچه‌ای برای رسیدن به هدف است. بنابراین، برای ایجاد شفافیت نقش، وقت بگذارید. کار زیادی می‌خواهد، اما ارزشش را دارد.

2. فرآیند را شخصی کنید
تله‌های آسان زیادی وجود دارد که می‌توان به‌عنوان یک رهبر فروش در آن گرفتار شد، و یکی از ساده‌ترین آن‌ها استفاده از گزارش‌های هوش تجاری برای تلاش و پیشروی بر اساس میانگین‌ها است. کوچینگ یک رشته دقیق است. وظیفه ما این است که به هر بانکدار کمک کنیم تا به هدف خود برسد. برای انجام این کار، ما باید به‌عنوان یک راهنمای تور عمل کنیم، نه یک آژانس مسافرتی. بسیاری از رهبران به‌عنوان یک آژانس مسافرتی عمل می‌کنند و در مورد مکان‌های عالی برای رفتن صحبت می‌کنند که هرگز نرفته‌اند. بهترین رهبران، بانکداران خود را در جایگاه‌هایی که شخصاً می‌شناسند، می‌گیرند و یک برنامه شخصی با بانکدار ایجاد می‌کنند تا احتمال رسیدن آن‌ها به مقصد موردنظر را به حداکثر برسانند.
بیشتر سازمان‌ها فرآیند تولید را بیش‌ازحد مهندسی می‌کنند. اگر بخواهید برای هر بانکدار یک برنامه شخصی ایجاد کنید، تنها چهار معیار وجود دارد که واقعاً مهم هستند:
•    تعداد فرصت‌های هدف در فرایند
•    میانگین اندازه معامله
•    درصد موفقیت
•    طول چرخه فروش
این چهار معیار فرمول سرعت فروش را ایجاد می‌کنند. با این کار، می‌توانید برای هر بانکدار در تیم خود برنامه‌های کاری بسیار شخصی ایجاد کنید
به‌عنوان یک رهبر، فرآیند را شخصی کنید. به بانکدار کمک کنید دلیلی برای تغییر فعالیت‌های خود ببیند تا بتواند 10٪ بیشتر شروع کند. "چون من چنین گفتم" یک راه ضعیف برای رهبری هرکسی است
اما کار کردن با این ریاضیات، چشم‌اندازی از آینده‌ای روشن‌تر را نشان می‌دهد، چیزی که ارزش تغییر را دارد. شما نیازی به ردیابی ده‌ها معیار ندارید. این چهار مورد را دنبال کنید و عمداً آن‌ها را با هر بانکدار بهبود دهید. اگر در طول سال در این 4 زمینه 10٪ بهتر شوید، می‌توانید انتظار داشته باشید که تولید حدود 50٪ بدون FTE (کارمند تمام‌وقت) جدید رشد کند.

3. لحظاتی را ایجاد کنید که اهمیت دارند
رهبران پس از ایجاد تصویری از ظاهر عالی با شخصی‌سازی فرآیند، باید یک هدف مربیگری را تعیین کنند. آن‌ها چه فعالیت‌هایی را تغییر خواهند داد تا بتوانند این مسیر را شروع کنند؟ آن‌ها چه مهارت‌هایی را توسعه خواهند داد تا بتوانند به عملکرد سطح بعدی دست یابند؟ بیشتر سازمان‌ها فقط برنامه‌های عملکردی را برای افراد ضعیف ایجاد می‌کنند. بهترین‌ها در جهان برنامه‌های توسعه فردی را با هر یک از اعضای تیم بدون توجه به سطح عملکرد آن‌ها تنظیم می‌کنند.
اهداف مربیگری ابزارهای قدرتمندی هستند. به‌درستی تنظیم کنید، آن‌ها 100٪ به بانکدار فردی بستگی دارد. آن‌ها به گفتن «بله» مشتری وابسته نیستند. تنها کسی که باید بگوید بله، بانکدار است. هدف را با بانکداران خود نقاشی کنید و سپس از آن لحظه استفاده کنید و با تعیین اهداف مربیگری، لحظه‌های مهم را ایجاد کنید.
برای تعیین اهداف قدرتمند مربیگری، چارچوب «مهارت تا موفقیت» ایجاد کنید:
تولید توسط مراحل فروش شما تقویت می‌شود.
مراحل فروش توسط فعالیت‌های شما تقویت می‌شود.
فعالیت‌ها توسط مهارت‌های شما تقویت می‌شوند.
مهارت‌ها توسط منابع تقویت می‌شوند..
با درک روشنی از فعالیت‌ها و مهارت‌هایی که بخشی از فرآیند فروش خاص شما هستند، می‌توانید عمداً در سطوح فعالیت، فعالیت‌های کلیدی را در بخش‌های استراتژیک فرآیند تغییر دهید. همچنین می‌توانید مهارت‌هایی را توسعه دهید تا به این فعالیت‌ها کمک کنید تا میزان موفقیت بالاتری داشته باشند.
چارچوب مهارت تا موفقیت شما یکی از مهم‌ترین ابزارهای فعال‌سازی فروش شماست. این طرحی است برای کمک به رهبران شما برای ایجاد لحظاتی که اهمیت دارند و باعث بهبود عمدی می‌شوند.

4. سازگاری و آهنگ
مشکل شماره 1 برای رهبران عدم ثبات است. "این نیز خواهد گذشت" یا "ما خواهیم دید که چقدر طول می‌کشد" برای یکی از اعضای یک تیم بانکی در هنگام معرفی یک ابتکار غیرعادی نیست. ثبات، سریع‌ترین راه برای ایجاد یا از دست دادن اعتبار در تیم شما است.
سازگاری به دو روش بسیار خاص دیده می‌شود:
فراوانی فعالیت‌های کوچینگ.
به‌عنوان یک رهبر، می‌توانید هر روز لحظات مربیگری داشته باشید. اما کوچینگ معامله و کوچینگ عملکرد دو چیز متفاوت هستند. بانکداران شما باید حداقل یک بار در ماه 1:1 داشته باشند. درست همان‌طور که بازدیدهای رودررو با مشتریان مسلماً بالاترین ارزش فعالیت برای یک بانکدار است، جلسات حضوری 1:1 با بانکداران در تیم شما احتمالاً بالاترین ارزش فعالیتی است که شما به‌عنوان یک رهبر انجام خواهید داد. به‌محض اینکه این جلسات ناهماهنگ می‌شوند، به اعضای تیم خود پیام می‌دهید که توسعه آن‌ها برای شما اولویت ندارد. این جلسات باید غیرقابل‌مذاکره باشد و به‌ندرت، لغو شود.

مربیگری برنامه
بانکدار قبل از شروع جلسه باید بداند موضوعات گفتگو چه خواهد بود. کمتر از 10 درصد مواقع مربوط به گذشته خواهد بود. این جلسه درباره این است که چه تغییراتی ایجاد خواهد شد تا بانکدار به برنامه شخصی خود دست یابد. در 90% یا بیشتر مواقع مربوط به این است که کدام اهرم‌ها بیشترین منطق را برای کشیدن دارند، بانکدار چگونه آن اهرم‌ها را می‌کشد، و سپس تعهدی که با رهبر خود در مورد اطمینان از ایجاد تغییر توسط بانکدار انجام می‌شود.
هنگامی‌که یک آهنگ سازگاری ایجاد می‌کنید، بانکداران شروع به ارزیابی خود می‌کنند. هنگامی‌که این اتفاق می‌افتد، بانکداران شروع به آمدن به جلسات مربیگری شما می‌کنند و موضوعات بسیار خاصی را که می‌خواهند با شما در میان بگذارند. این به رهبر اجازه می‌دهد تا زمینه‌ای را برای بانکدار در مورد راه‌هایی فراهم کند که آن‌ها بتوانند به‌طور مؤثر اهداف خود را به انجام برسانند.
با متعهد شدن به این چهار راننده، بانکداران احساس نمی‌کنند مربی هستند. آن‌ها احساس می‌کنند که باهم همکاری می‌کنند. آن‌وقت است که همه‌چیز به‌سرعت شروع به تغییر می‌کند.

نتیجه‌گیری:
ازآنجایی‌که، بانک‌ها نقش حیاتی در راستای توسعه اقتصادی و اجتماعی در هر جامعه‌ای دارند لذا توصیه می‌شود از این طرح به‌عنوان اولین قدم در توسعه استراتژی مربیگری خود استفاده کنید. اگر به مدیران خود کمک کنید تا نقش بهترین مربیان فروش را در تاریخ بانک خود بپذیرند، بانکداران شما بهترین نتایجی را که بانک شما تابه‌حال دیده است را ایجاد خواهند کرد و درنهایت منجر به رونق و شکوفایی بانک‌ها خواهد شد.

نویسنده: سرکار خانم سیده مهری موسوی از دانش پذیران دوره چهارم تربیت کوچ حرفه‌ای کسب و کار ویدان