رهبر به‌عنوان مربی
چگونه نوآوری، انرژی و تعهد را ایجاد کنیم

روزی روزگاری، بیشتر مردم با توسعه تخصص در حوزه فنی، عملکردی یا حرفه‌ای، مشاغل موفقی را آغاز کردند. خوب انجام‌دادن کار به معنای داشتن پاسخ‌های درست است. اگر می‌توانستید خود را این‌طور ثابت کنید، از نردبان موفقیت بالا می‌رفتید و در نهایت به پست مدیریت می‌رسیدید. در این مرحله باید مطمئن شوید که زیردستان شما هم همان پاسخ‌ها را دارند.
درگذشته به‌عنوان یک مدیر، می‌دانستید که چه کاری باید انجام شود، به دیگران یاد می‌دادید که چگونه این کارها را انجام دهند و عملکرد آنها را ارزیابی می‌کردید. نام این بازی، فرماندهی و کنترل و هدف شما هدایت و توسعه کارکنان بود تا نحوه عملکرد کسب‌وکار را درک کرده و بتوانند موفقیت‌های قبلی آن را تکرار کنند.
اما امروزه این‌طور نیست. تغییر سریع، ثابت و مخرب به یک امر عادی تبدیل شده و آنچه درگذشته موفقیت نام داشت اکنون دیگر راهنمای موفقیت در آینده نیست. مدیران قرن بیست و یکم به‌راحتی به همه پاسخ‌های درست دسترسی ندارند (و نمی‌توانند آن را بیابند!). برای رویارویی با این واقعیت بدیع، شرکت‌ها از شیوه‌های سنتی فرماندهی و کنترل فاصله گرفته و به سمت چیزی بسیار متفاوت در حرکت‌اند: مدلی که در آن مدیران به‌جای ارائه دستورالعمل‌ها، پشتیبانی و هدایت می‌کنند و کارکنان یاد می‌گیرند که چگونه با محیط‌های دائماً در حال تغییر، سازگار شوند که انرژی تازه، نوآوری و تعهد را به همراه داشته باشد.
به طور خلاصه، نقش مدیر، تبدیل‌شدن به یک مربی است.

این تغییری چشمگیر و اساسی است و ما از نزدیک شاهد آن هستیم. در طی دهه گذشته، ما این تغییرات را در تحقیقات مداوم خود در مورد چگونگی تغییر سازمان‌ها برای عصر دیجیتال مشاهده کرده‌ایم. ما این را از آنچه دانش‌آموختگان امور اجرایی و مشتریان مربی‌های ما در مورد مهارت‌های رهبری که می‌خواهند در خود و در شرکت‌هایشان پرورش دهند، تشخیص داده‌ایم و متوجه شده‌ایم که شرکت‌هایی که با آن‌ها کار می‌کنیم بیشتر روی آموزش رهبران خود به‌عنوان مربی سرمایه‌گذاری می‌کنند. به طور فزاینده‌ای، کوچینگ در حال تبدیل‌شدن به یک ساختار جدایی‌ناپذیر از فرهنگ یادگیری است، مهارتی که مدیران برتر در همه سطوح نیاز به توسعه و به‌کارگیری آن دارند.
باید توجه داشته باشیم که وقتی در مورد کوچینگ صحبت می‌کنیم، منظور چیزی فراتر از تلاش مشاورانی است که برای کمک به مدیران در ایجاد مهارت‌های شخصی و حرفه‌ای، استخدام می‌شوند. این کار مهم و گاهی حیاتی  اما موقتی است و توسط افراد بیرونی اجرا می‌شود. کوچینگی که ما در مورد آن صحبت می‌کنیم،  نوعی است که موجب ایجاد سازمانی می‌شود که یادگیری را در دستور کار قرار می‌دهد و توسط افراد داخل سازمان انجام و اجرا می‌شود. این کاری است که همه مدیران باید همیشه با همه افراد خود درگیر آن شوند، آن هم به روش‎هایی که به تعریف فرهنگ سازمان و پیشبرد مأموریت آن کمک می‎کند. یک مدیر مؤثر به‌عنوان مربی، به‌جای ارائه پاسخ، سؤال می‌پرسد، به‌جای قضاوت از کارمندان حمایت می‌کند و به‌جای دیکته‌کردن آنچه باید انجام شود، پیشرفت آنها را تسهیل می‌کند.

این مفهوم از مربیگری نشان‌گر یک تحول است.کوچینگ دیگر فقط یک شکل خیرخواهانه برای به اشتراک گذاشتن آنچه می‌دانید با فردی کم تجربه یا جوان نیست، اگرچه این یک جنبه از آن هنوز ارزشمند است. همچنین روشی برای پرسیدن سؤال برای ایجاد بینش در فرد دیگر است. همانطور که سر جان ویتمور، یک چهره برجسته در این زمینه، آن را تعریف کرد، مربیگری ماهر شامل «شکوفا کردن پتانسیل افراد برای به حداکثر رساندن عملکردشان» است. بهترین افراد، بر هر دو بخش این فرآیند یعنی انتقال دانش و کمک به دیگران برای کشف آن، تسلط دارند و می‌توانند هر دو را در موقعیت‌های مختلف به طرز ماهرانه‌ای انجام دهند. 
 آرزوی چنین کوچینگی یک چیز است، اما این که آن را به عنوان یک کار روتین در بسیاری از لایه‌های یک سازمان اجرا کنید، چیز دیگری است. در بیشتر شرکت‌ها، هنوز شکاف بزرگی بین آرزوها و کارکردن وجود دارد، و ما این مقاله را جهت کمک به خوانندگان، برای پرکردن این شکاف نوشته‌ایم. ما ابتدا بر چگونگی توسعه کوچینگ به عنوان یک ظرفیت مدیریتی فردی و سپس چگونگی تبدیل آن به یک ظرفیت سازمانی تمرکز می‌کنیم. 

شما آن‌قدرها که فکر می‌کنید خوب نیستید
برای رهبرانی که عادت دارند مشکلات عملکردی را با گفتن اینکه افراد باید چه کاری انجام دهند، حل کنند، رویکرد مربیگری اغلب بسیار «ملایم» به نظر می‌رسد. علاوه بر این، می‌تواند آنها را از نظر روانی ناراحت کند، زیرا آنها را از آشناترین ابزار مدیریتی خود محروم می‌کند: ابراز اقتدارشان. بنابراین آنها در برابر مربیگری مقاومت می‌کنند و به ابزار خود روی می‌آورند، حتی ممکن است آن را امتحان نکنند. آنها می‌گویند: «من خیلی سرم شلوغ است» یا «این راه نهایت استفاده از وقت نیست» یا «افرادی که من با آنها سروکار دارم قابل کوچینگ نیستند.» در مطالعه کلاسیک دانیل گولمن در مورد سبک‌های رهبری که در سال 2000 در این مجله منتشر شد، رهبران، مربیگری را جزئی از سبک‌هایی که کمتر موردعلاقه آن‌هاست، در نظر گرفتند و گفتند که برای روند آهسته و خسته‌کننده آموزش افراد و کمک به رشد آنها، وقت ندارند.
حتی اگر بسیاری از مدیران علاقه‌ای به کوچینگ نداشته باشند، اکثر آنها گمان می‌کنند که در این کار بسیار خوب هستند. درحالی‌که بسیاری از آنها چنین نیستند. در یک مطالعه، 3761 مدیر، مهارت‌های مربیگری خود را ارزیابی کردند و سپس ارزیابی‎های آنها با افرادی که با آنها کار می‌کردند مقایسه شد. نتایج با هم هماهنگ نبودند. 24 درصد از مدیران به طور قابل‌توجهی توانایی‌های خود را بیش از حد ارزیابی کردند و خود را بالاتر از حد متوسط می‌دانستند، درحالی‌که همکارانشان آنها را در یک‌سوم پایینی گروه قرار دادند. این یک عدم تطابق آشکار است. نویسندگان این مطالعه نوشتند: «اگر فکر می‌کنید مربی خوبی هستید، این داده‌ها نشان می‌دهد که ممکن است خیلی بدتر از آن چیزی باشید که تصور می‌کردید.»
کوچینگ خوب، حتی برای لایق‌ترین و خوش‌نیت‌ترین مدیران هم می‌تواند سخت باشد. یکی از ما (گروه هرمینیا) درسی را به مدیران اجرایی ارائه می‌دهد که سال‌به‌سال این موضوع را روشن می‌کند. به مدیران یک مطالعه موردی داده می‌شود و از آنها خواسته می‌شود که نقش مدیری را ایفا کنند که باید تصمیم بگیرد که آیا گزارش مستقیمی (یک کارمند) را که به‌اندازه کافی مؤثر نیست کنار بزنند یا او را تحت کوچینگ قرار دهند. کارمند اشتباهات آشکاری در قضاوت مرتکب شده است، اما مدیر با نادیده‌گرفتن و مدیریت او به طور متناوب به حل مشکل کمک کرده است.
زمانی که این سناریو ارائه می‌شود، از هر ده مدیر، نه نفر تصمیم می‌گیرند که به گزارش مستقیم خود کمک کنند تا عملکرد بهتری داشته باشد. اما وقتی از آنها خواسته می‌شود که در یک گفتگوی کوچینگ با او نقش‌آفرینی کنند، فضای زیادی برای پیشرفت نشان می‌دهند. آنها می‌دانند که باید چه کاری انجام دهند: «بپرسید و گوش کنید»، نه  اینکه «بگویی و تحمیل کنید». اما این به طور طبیعی اتفاق نمی‌افتد، زیرا در اعماق وجود، آنها تصمیم خود را در مورد راه درست روبه‌جلو، معمولاً قبل از شروع صحبت با کارمند، تعیین کرده‌اند. بنابراین تلاش آنها برای مربیگری معمولاً فقط شامل تلاش برای توافق در مورد آنچه قبلاً تصمیم گرفته‌اند است. این یک کوچ واقعی نیست و جای تعجب ندارد که نقش خود را خوب ایفا نکند.
در اینجا نحوه آغاز این مکالمات آمده است. مدیران با یک سؤال باز شروع می‌کنند، مانند «به نظر شما اوضاع چگونه پیش می‌رود؟» این پرسش همواره با پاسخی بسیار متفاوت از آنچه که آنها انتظار دارند، همراه است؛ بنابراین آنها سؤال را دوباره فرموله می‌کنند، اما این نیز نمی‌تواند پاسخ مطلوب را به دنبال داشته باشد. با کمی ناامیدی، آنها شروع به پرسیدن سؤالات اصلی می‌کنند، مانند «آیا فکر نمی‌کنید که سبک شخصی شما برای نقش دیگری مناسب باشد؟» این باعث می‌شود که کارمند مخاطب حالت تدافعی به خود بگیرد و حتی کمتر احتمال دارد که پاسخ مورد انتظار را بدهد. در نهایت، با احساس اینکه مکالمه به جایی نمی‌رسد، مدیران به حالت «گفتن» (نه پرسیدن) تغییر می‌کنند. در پایان تمرین، هیچ‌کس چیزی در مورد موقعیت یا خودش یاد نگرفته است.
این موقعیت برایتان آشنا بود؟ این نوع «کوچینگ» بسیار رایج است و شرکت‌ها را در تلاش برای تبدیل‌شدن به سازمان‌های یادگیرنده شکست می‌دهد. بااین‌حال، خبر خوب این است که با ابزارها و پشتیبانی مناسب، اتخاذ یک روش صحیح، و تمرین و بازخورد زیاد، تقریباً هرکسی می‌تواند مربی بهتری شود.

راه‌های مختلف برای کمک‌کردن
ما تمایل داریم برای درگیر‌کردن فکر مدیران درمورد ماهیت کوچینگ و به طور خاص چگونگی انجام بهتر آن در چارچوب یک سازمان تحت یادگیری، ماتریس 2×2 زیر را به آنها ارائه دهیم. این یک ابزار ساده اما مفید است. یک محور شامل اطلاعات، توصیه‌ها یا تخصص‌هایی است که یک کوچ دررابطه‌با فردی که تحت مربیگری او قرار می‌گیرد، قرار می‌دهد. دیگری انرژی انگیزشی را نشان می‌دهد که مربی با شکوفا کردن بینش‌ها و با راه‌حل‌های خود از شخص بیرون می‌کشد.

 
در سمت چپ بالا، در ربع اول دستوری قرار دارد که عمدتاً از طریق «گفتن» انجام می‌شود. منتورینگ در این دسته قرار می‌گیرد. همه می‌دانند که در اینجا باید چه انتظاری داشته باشند: مدیری با سال‌ها تجربه، باکمال‌میل دانش خود را با یکی از اعضای جوان تیم به اشتراک می‌گذارد و آن شخص بادقت گوش می‌دهد و امیدوار است تا حد ممکن این دانش را کسب کند. این روش  بسیار توصیه شده است، اما دارای معایبی نیز می‌باشد. ازآنجایی‌که شامل بیان این است که چه کاری  و چگونه باید انجام شود، انرژی کمی را در فرد تحت کوچینگ آزاد می‌کند. در واقع، حتی ممکن است سطح انرژی و انگیزه او را کاهش دهد. همچنین در اینجا فرض بر این که رئیس چیزهایی را می‌داند که فرد مخاطب نمی‌داند؛ در یک محیط کاری پیچیده و دائماً در حال تغییر، همیشه یک فرض، مطمئن و صحیح نیست. علاوه بر این، ازآنجایی‌که به رهبران اجازه می‌دهد به انجام کاری که همیشه در آن برتر بوده‌اند (حل مشکلات دیگران) ادامه دهند، به‌خوبی ظرفیت سازمانی را ایجاد نمی‌کند.
گفته می‌شود، کوچینگ همیشه راه‌حل نیست. ممکن است مواقعی پیش بیاید که همه اعضای تیم به طور مؤثری کار خود را پیش ببرند و رویکرد صحیح برای مدیریت آنها این است که آنها را به حال خود رها کنید. این رویکرد که ما آن را عدم مداخله می‌نامیم، در ربع دوم قرار دارد.

در پایین سمت راست، در ربع سوم، کوچینگ غیرمستقیم وجود دارد که بر اساس گوش‌دادن، سؤال‌کردن، و خودداری از قضاوت بنا شده است. مدیران اینجا تلاش می‌کنند تا باهدف کمک به آنها برای حل مشکلات و کنارآمدن با موقعیت‌های چالشی، خرد، بینش و خلاقیت را از افراد تحت کوچینگ بیرون بکشند. این رویکردی است که می‌تواند برای کسانی که تحت مربیگری قرار می‌گیرند بسیار انرژی‌بخش باشد، اما برای اکثر مدیران که تمایل دارند در حالت «گفتن»  باشند، طبیعتاً گزینه ایده‌آلی نیست.
در سمت راست بالا، در ربع چهارم، کوچینگ موقعیتی قرار دارد که نقطه شیرین چارچوب ما است. همه مدیران در یک سازمان یادگیرنده باید آرزو داشته باشند که در مربیگری موقعیتی متخصص شوند که همان‌طور که از نامش پیداست، مستلزم ایجاد تعادل مناسب بین سبک‌های دستوری و غیردستوری باتوجه‌به نیازهای خاص لحظه‌ای است. ما از تعاملمان با مدیران مجرب، به این نتیجه رسیدیم که مدیران ابتدا باید کوچینگ غیرمستقیم را به‌تنهایی تمرین کنند، تا زمانی که تقریباً به ماهیت دوم تبدیل شود، و پس از آن شروع به تعادل بین این توانایی تازه تقویت شده با دوره‌های مربیگری مستقیم کنند.

مدل GROW
یکی از بهترین راه‌ها برای عملکرد بهتر در کوچینگ غیرمستقیم، تلاش برای مکالمه با استفاده از مدل GROW  است که در دهه 1980 توسط سرجان ویتمور و دیگران ابداع شد. GROW شامل چهار مرحله عملی است که حروف این واژه، حرف اول نام مدل را نشان می‌دهد. درک مفهومی این مدل آسان است، اما انجام آن سخت‌تر از آن چیزی است که تصور می‌کنید، زیرا این امر مستلزم آموزش‌دیدن خودتان است تا به روش‌های جدیدی درباره نقش و ارزش خود به‌عنوان یک رهبر فکر کنید.
این چهار مرحله عملی عبارت‌اند از:
Goal (هدف): وقتی با شخصی که مربی او هستید شروع به بحث در مورد یک موضوع می‌کنید، دقیقاً مشخص کنید که او در حال حاضر باید چه کاری انجام دهد. نه اینکه اهداف او برای پروژه یا شغل یا نقشش در سازمان را به او بگویید، بلکه آنچه او امیدوار است از این تبادل خاص به دست بیاورد را با او در میان بگذارید. مردم در بیشتر مکالمات این کار را به‌صورت طبیعی انجام نمی‌دهند و اغلب برای آن به کمک نیاز دارند. یک راه خوب برای شروع این است که از چیزی مانند «مایلید قبل از بیرون رفتن از درب، چه چیزی داشته باشید که قبلاً نداشتید؟» 

Reality (واقعیت): با ایجاد هدف برای مکالمه‌تان، سؤالاتی بپرسید که ریشه در چیستی، کی، کجا و چه کسی دارند که هرکدام از آنها افراد را مجبور می‌کند از ابرها پایین بیایند و روی حقایق خاصی تمرکز کنند. این کار باعث می‌شود گفتگو واقعی و سازنده باشد. احتمالاً متوجه خواهید شد که ما «چرایی» را مطرح نکردیم. دلیلش این است که پرسیدن «چرا» از مردم موجب می‌شود آن‌ها دلایل و انگیزه‌ها را به‌جای واقعیت‌ها بررسی کنند. انجام این کار، می‌تواند مضامین قضاوتی را به همراه داشته باشد یا تلاش‌هایی را برای توجیه ایجاد کند که هر دو می‌توانند  نتیجه‌ای معکوس به همراه داشته باشند.
در طول این مرحله، یک سؤال خوب با محوریت واقعیت این است که «نکات کلیدی که باید بدانیم چیست؟» به نحوه واکنش افراد بادقت توجه کنید؛ آیا آنها چیز مهمی را از قلم می‌اندازند؟ آیا در مورد مسائل عملیاتی صحبت می‌کنند؛ اما جنبه انسانی معادله را فراموش می‌کنند؟ یا برعکس؟ وقتی از افراد می‌خواهید سرعت خود را کم کنند و به این شکل فکر کنند، اغلب در تفکر خود گم می‌شوند، و سپس چراغی روشن و خاموش می‌شود و خودشان باانرژی جدید و دیدگاهی تازه، با مشکل درگیر می‌شوند. این مرحله بسیار مهم است، زیرا افراد را از نادیده‌گرفتن متغیرهای مرتبط و رسیدن به نتیجه بازمی‌دارد. وظیفه شما در اینجا فقط این است که سؤالات درست را مطرح کنید و سپس از مسیر دور شوید.

Options (گزینه‌ها): وقتی افراد برای کوچینگ به شما مراجعه می‌کنند، اغلب احساس می‌کنند که در جایی گیر کرده‌اند. ممکن است آنها به شما بگویند: «من نمی‌توانم کاری انجام دهم.» یا «من فقط یک گزینه واقعی در نظر دارم.» یا «من بین گزینه الف و ب گیرکرده‌ام.»
در این مرحله وظیفه شما این است که به آنها کمک کنید گسترده‌تر و عمیق‌تر فکر کنند. برای گسترش گفتگو، گاهی اوقات کافی است چیزی بپرسید: «اگر یک عصای جادویی داشتی، چه می‌کردی؟» تعجب خواهید کرد که بسیاری از مردم چقدر این سؤال را همراه با حس رهایی می‌دانند و چقدر سریع شروع به فکر‌کردن به روش‌های تازه و سازنده می‌کنند. هنگامی که آنها دیدگاه خود را گسترش دادند و گزینه‌های جدیدی را کشف کردند، وظیفه شما این است که آنها را تشویق کنید تا تفکر خود را عمیق‌تر کنند، شاید با تشویق آنها به کشف جنبه‌های مثبت، منفی و خطرات هرکدام از گزینه‌ها.

Will (اراده): این مرحله نیز معمولاً در مکالمات به‌صورت طبیعی اتفاق نمی‌افتد، بنابراین باز هم اکثر مردم برای آن به کمک نیاز خواهند داشت. این مرحله در واقع دارای دو بخش است که هرکدام شامل معنای متفاوتی از کلمه اراده است.
در قسمت اول می‌پرسید: «چه‌کار خواهی کرد؟» این کار، مخاطب تحت کوچینگ شما را تشویق می‌کند تا برنامه اقدامی خاصی را که از مکالمه شما بیرون‌آمده است را مرور کند. اگر مکالمه به‌خوبی پیش رفته باشد، او درک روشنی از این برنامه خواهد داشت. اگر این کار را نکرد، باید مراحل اولیه فرایند GROW را مرور کنید و به او کمک کنید تا نحوه حل مشکل پیش‌آمده را تعریف کند.

بخش دوم شامل پرسش از افراد در مورد اراده آنها برای عمل است. ممکن است بپرسید «از یک تا ده، چقدر احتمال دارد که این کار خاص را انجام دهید؟» اگر پاسخ آن‌ها هشت یا بالاتر باشد، احتمالاً انگیزه کافی برای پیگیری دارند. اگر پاسخ هفت یا کمتر باشد، احتمالاً این کار را نخواهند کرد. در این صورت، برای دستیابی به راه‌ حلی که با احتمال بیشتری بر اساس آن عمل می‌کنند، دوباره باید مراحل اولیه فرایند را طی کنید.
البته مربیگری در محل کار، معمولاً خارج از جلسات رسمی کوچینگ انجام می‌شود. زمانی که یک مدیر با طرح یک سؤال به درخواست کمک پاسخ دهد، مانند «در حال حاضر به چه چیزی فکر می‌کنید؟» یا «واقعاً چه چیزی در اینجا مهم است؟»، تبادل مختصری اتفاق می‌افتد. وقتی متوجه شدید که مدیران شما به طور فزاینده‌ای کنجکاو هستند، سؤالات خوبی می‌پرسند و با این فرض کار می‌کنند که همه پاسخ‌ها را ندارند،  تعامل بیشتری شکل می‌گیرد و متوجه خواهید شد که در مسیر درستی هستید.

کوچینگ به‌عنوان یک ظرفیت سازمانی
تا کنون، ما روی مربیگری به‌عنوان یک مهارت مدیریتی تمرکز کرده‌ایم. این اولین قدم حیاتی است، اما برای تب

دیل شرکت خود به یک سازمان یادگیرنده واقعی، باید بیشتر به رهبران و مدیران فردی آموزش‌ دهید که چگونه مربی بهتری شوند. همچنین باید کوچینگ را به یک ظرفیت سازمانی تبدیل کنید که به طور یکپارچه با فرهنگ شرکت شما همخوانی داشته باشد و برای موفقیت در آن، باید یک تحول فرهنگی که شامل مراحل زیر است، اتفاق بیفتد.
بیان «چرایی» 
مدیران و متخصصان افرادی پرمشغله هستند. اگر مربیگری به آن‌ها ضربه بزند تاحدامکان حداقل شرایط را رعایت می‌کنند. اگر می‌خواهید مربیگری را نه‌تنها به‌عنوان یک مهارت شخصی بلکه به‌عنوان منبعی از قدرت فرهنگی بپذیرند، باید برایشان روشن کنید که چرا برای کسب‌وکار و موفقیتشان ارزشمند است.
یک «چرا»ی خوب، ناگزیر کوچینگ را به وظایف حیاتی سازمان مرتبط می‌کند. برای مثال شرکت حقوقی بین‌المللی Allen & Overy را در نظر بگیرید. زمانی که دیوید مورلی، شریک ارشد آن دوره، تصمیم گرفت که کوچینگ را به بخشی کلیدی از فرهنگ رهبری شرکت تبدیل کند، شروع به صحبت با همکارانش در مورد اهمیت گفتگوهای باارزش کرد. مورلی فارغ‌التحصیل یکی از دوره‌های آموزشی کوچینگ رهبری ما است. او به ما گفت: «تصمیم من این بود: به‌عنوان یک رهبر ارشد، شما تقریباً 100 مکالمه در سال دارید که ارزش ویژه‌ای دارند، به این معنا که زندگی شما یا زندگی شخص دیگر را تغییر می‌دهند». «ما می‌خواستیم تا مدیران  مهارت‌هایی را برای به حداکثر رساندن ارزش در آن 100 مکالمه، باز کردن قفل مشکلات پنهان قبلی، کشف گزینه‌های جدید و آشکارسازی بینش‌های تازه به دست آورند.» این موضوع به گوش همه رسید و تقریباً همه کسانی که در یک موقعیت رهبری کلیدی در شرکت قرار داشتند، متوجه شدند که در تلاش‌اند تا از این مکالمات بهترین استفاده را ببرند، اما به‌راحتی می‌توانستند ببینند که هیچ مهارتی در این زمینه ندارند.
بیان «چرا» می‌تواند به افراد برای دیدن مزایای جانبی کوچینگ کمک کند. این همان چیزی است که در Berkeley Partnership، یک مشاوره مدیریت بین‌المللی، مؤثر بود، جایی که بسیاری از شرکا که آموزش‌های ما را در زمینه کوچینگ دریافت کرده‌اند به ما می‌گویند که توانایی آنها را به طور قابل‌توجهی برای خدمت به مشتریانشان افزایش داده است. به گفته مارک فِرن، یکی از بنیانگذاران این شرکت، شرکای برکلی اکنون آموخته‌اند تا پاسخگوی مشکلات بزرگ و حجیم و گاهاً بسیار بد مشتریان باشند. با توسعه مهارت‌های کوچینگ، شرکا در تشخیص موقعیت‌هایی که در آن نیازی به ارائه پاسخ ندارند، بهتر شده‌اند. آنها درک می‌کنند که در چنین مواردی، ممکن است بتوانند با گوش دادن دقیق، پرسیدن سؤالات مناسب و حمایت از مشتریان در حین یافتن بهترین راه حل، ارزش بیشتری ارائه دهند. فرن به ما گفت: «اکنون که ما تخصص کوچینگ را به شرکت اضافه کرده‌ایم، گاهی اوقات وظیفه ما می‌تواند فقط پیدا کردن پاسخ از طرف مشتری، آن هم با ایجاد فضایی برای فکرکردن باشد». 

الگوی رفتاری
اگر می‌خواهید افرادی که با آنها کار می‌کنید از کوچینگ استقبال کنند، ابتدا باید خودتان آن را بپذیرید.
هیچ‌کس بهتر از ساتیا نادلا، مدیرعامل شرکت مایکروسافت این کار را انجام نداده است. همان‌طور که در یک مطالعه موردی در مدرسه کسب‌وکار لندن اشاره شد که هرمینیا در سال 2014، زمانی که نادلا کنترل را به دست گرفت، نوشت، او تنها، سومین مدیر اجرایی در تاریخ چهار دهه‌ای شرکت بود. در طول 14 سال تصدی او، درآمد سه برابر و سود دوبرابر شده بود، اما در پایان آن زمان، شرکت شتاب خود را از دست داد. فرهنگ بازرسی و قضاوت حاکم شد و طرز فکر مدیریتی ثابت شد: مدیران گزارش‌های مستقیم را بر اساس میزان تسلط بر مهارت‌ها ارزیابی می‌کردند و اعدادی را ارائه می‌دادند که به آنها امکان می‌داد موفقیت‌های گذشته را بازآفرینی کنند.
این فرهنگ کمک چشمگیری به تسلط قابل‌توجه مایکروسافت در دنیای محاسبات شخصی کرده بود. اما ازآنجایی‌که انرژی در بخش فناوری به سمت گوشی‌های هوشمند و فضای ابری سوق پیدا کرد، شیوه‌های مدیریت قدیمی مانع پیشرفت شدند. زمانی که نادلا قدرت را به دست گرفت، ریسک‌گریزی و سیاست داخلی مانع همکاری بین بخش‌ها شده بود، رهبران ارشد در برابر نوآوری مقاومت می‌کردند و قیمت سهام شرکت راکد مانده ‌بود. به‌علاوه، فناوری‌ها آن‌قدر سریع در حال تغییر بودند که مدیران اغلب دانش و شیوه‌های قدیمی داشتند، اما به انتقال همان‌ها ادامه می‌دادند، زیرا این تنها کاری بود که می‌دانستند چگونه انجام دهند.
نادلا به‌سرعت متوجه شد که مایکروسافت به یک تحول فرهنگی نیاز دارد. شرکت برای بازیابی شتاب خود و نشان‌دادن خود به‌عنوان یک قدرت در این رویکرد جدید، مجبور شد از سبک مدیریتی اصیل خود فاصله بگیرد و به‌جای آن چیزی را توسعه دهد که روان‌شناس استنفورد، کارول دوک، ذهنیت رشد نامیده است که در آن‌همه افراد در سازمان آماده پذیرش یادگیری مداوم و ریسک‌پذیری هستند. همان‌طور که خود نادلا هم به‌درستی بیان می‌کند، رهبران شرکت باید از «دانستن همه چیز» به «یادگیری همه چیز» تغییر می‌کردند.
نادلا فهمید که این فرایند باید از او شروع شود، بنابراین او شروع به مدل‌سازی رفتارهایی کرد که می‌خواست مدیران مایکروسافت اتخاذ کنند. او به افکار هرکسی که با او صحبت می‌کرد توجه داشت و با همدلی به آنچه می‌گفتند گوش می‌داد. او سؤالات غیرمستقیم می‌پرسید و نشان داد که نقش او حمایت‌کردن است نه قضاوت‌کردن. او افراد را تشویق کرد که اشتباهاتشان را با آغوش باز بپذیرند و از آنها درس بگیرند. ژان فیلیپ کورتوا، یکی از اعضای تیم رهبری او گفت: «او با شماست. می‌توانید آن را حس کنید. می‌توانید زبان بدن را او را ببینید؛ فرقی نمی‌کند که یک مدیر ارشد باشید یا یک فروشنده مبتدی، او دقیقاً با کیفیتی یکسان به همه گوش می‌دهد».
مدل‌سازی روشی قدرتمند است؛ زیرا نشان می‌دهد که یک رهبر به آنچه که می‌گوید عمل می‌کند. علاوه بر این، شتاب ایجاد می‌کند. محققان دریافته‌اند که وقتی افراد در مورد اینکه چه رفتاری مناسب است شک دارند، از اعمال دیگران،  به‌ویژه کسانی که صاحب قدرت و مقام هستند، کپی می‌کنند؛ بنابراین جای تعجب نیست که در زمان‌هایی که تغییرات سریع اتفاق می‌افتد و ناگزیر باعث عدم اطمینان در کسب‌وکار می‌شود، کارمندان به دنبال سرنخ‌هایی برای پیروی از رهبران خود هستند. اگر متوجه شوند که رهبرانشان برای تقویت یادگیری و پرورش هنر ظریف رهبری تلاش می‌کنند، همین کار را دنبال خواهند کرد.

ایجاد ظرفیت در سراسر سازمان
پس از اینکه نادلا مدیرعامل مایکروسافت شد، فضای شرکت تغییر کرد و عملکرد آن افزایش یافت. اما نادلا به‌تنهایی مسئول نبود. او با بیش از 130000 کارمند، به اعضای تیم رهبری خود وابسته بود تا ذهنیت رشد را با نیازهای منحصربه‌فرد کسب‌وکارهای خود تطبیق دهد. برای کورتوا که در سال 2016 کنترل فروش، بازاریابی و عملیات جهانی مایکروسافت را به عهده گرفت، این به معنای تبدیل فرهنگ از فرماندهی و کنترل به فرهنگ کوچینگ بود.
هرمینیا احیای مایکروسافت را عمیقاً موردمطالعه قرار داده است، بنابراین ما درک روشنی از چگونگی اتفاقات داریم. کورتوا تشخیص داد که پرسش «چرا تغییر به سمت مربیگری؟»، حرکت مایکروسافت به سمت استراتژی اول ابری بود. اقتصاد اساسی محاسبه ابری، بر این فرض استوار است که مشتریان فقط برای منابعی که استفاده می‌کنند (مثلاً چه مدت از سرور استفاده می‌شود یا چه مقدار پهنای باند داده مصرف می‌شود) هزینه می‌پردازند. باتوجه‌به رشد درآمدی که اکنون بیشتر به استفاده از پیشنهادات مایکروسافت بستگی دارد، همه در شرکت باید در گفت‌و‌گوهایی که در آن می‌توانستند چیزهایی را که قبلاً نمی‌دانستند یاد بگیرند مهارت پیدا می‌کردند، و می‌آموختند که چگونه به نیازهای برآورده نشده مشتریان خود پاسخ دهند و با دردسترس‌بودن ابزارهای دیجیتالی قدرتمند که داده‌های لحظه‌ای در مورد معیارهای کلیدی را در اختیار همه قرار می‌دهد، دیگر منطقی نیست که مدیران وقت خود را صرف نظارت و کنترل کارکنان کنند؛ بنابراین، پس از یک تلاش برای بازسازی باهدف ارائه مهارت‌های فنی و صنعتی مناسب به تیم‌های فروش مایکروسافت برای همراهی با مشتریان شرکتی در حین انتقال به فضای ابری، کورتوا کارگاه‌ها، ابزارها و یک دوره آنلاین طراحی شده برای کمک به مدیران شرکت را برای توسعه یک کوچینگ رهبری دنبال کرد. 
او به ما گفت: «اگر می‌خواهیم تحول را در کل سازمان ایجاد کنیم، بزرگ‌ترین چالش ما راه‌اندازی مجدد مدیران کارکنان است. «مدیریت افراد» یک شغل است. شما فقط یک مدیر فروش نیستید، جایی که سهمیه، قلمرو، مشتریان، شرکا و اهدافی برای دستیابی دارید. شما در واقع فردی هستید که مأموریت شما انتخاب، رشد و ایجاد انگیزه برای ایجاد موفقیت است».

حذف موانع
مانند بسیاری از سازمان‌ها، زندگی مدیریتی در مایکروسافت روندی داشت که طبق بررسی‌های تجاری فصلی دیکته می‌شد. یکی از آنها، گردهمایی سالانه‌ای که به‌عنوان بازرسی نیمه سال ماه ژانویه شناخته می‌شود، که یکی از بارزترین جلوه‌های فرهنگ فرماندهی و کنترل بود.
باگذشت زمان، بررسی نیمه سال به‌نوعی تئاتر شرکتی تبدیل شد که در آن تیم مدیران اجرایی، با بازرسی مکانی، مدیران ارشد را در مورد پیشرفت و برنامه‌هایشان به چالش می‌کشید. یکی از مدیران اجرایی گفت، این فرمت «پرسش دقیق» به «ایجاد ترس در مردم» ختم شد، «زیرا آنها احساس می‌کردند که برای قضاوت شخصی به آن جلسه می‌روند؛ بنابراین آنها احساس کردند که باید بهترین تصویری را که می‌توانند، بدون نشان‌دادن هیچ اشتباه یا شکستی، ترسیم کنند. برای ایجاد یک تأثیر خوب، گروهی از باارزش‌ترین افراد شرکت بیش از یک ماه از زمان خود را صرف آماده‌شدن برای بررسی داخلی کردند.
به‌عنوان بخشی از تغییر به سمت فرهنگ یادگیری، کورتوا قبلاً تیم خود را تشویق کرده بود که پرسش‌های دقیق را به نفع رویکرد مربی‌گرایانه‌تر که شامل پرسیدن سؤال‌هایی مانند «در تلاش برای انجام چه کاری هستید؟» و «چه کاری مؤثر است؟» «چه چیزی خوب عمل نمی‌کند؟» و «چگونه می‌توانیم کمک کنیم؟» جایگزین کنند، اما عادات قدیمی به‌سختی ترک می‌شوند. تنها پس از اینکه کورتوا بازرسی نیمه سال را حذف کرد، و بدین ترتیب مانع مهم سد راه تغییر را از بین برد، همه متوجه شدند که منظور او تجارت است.

چیزی مشابه در Allen & Overy اتفاق افتاد، جایی که ارزیابی‌ها و رتبه‌بندی‌های پایان سال تبدیل به یک مراسم غیرمولد شده بود. در تلاش برای تبدیل‌شدن به یک سازمان تحت یادگیری، این شرکت تشخیص داد که این تمرین‌ها یک بازدارنده برای انواع گفتگوهای باز و حمایتی است که کارکنان هم برای توسعه حرفه‌ای و هم برای پیشبرد مأموریت سازمان به آن نیاز دارند؛ بنابراین این سیستم بررسی عملکردی را رها کرد و اکنون به شرکای خود آموزش می‌دهد تا در تمام طول سال در مکالمات کوچینگ با همکاران شرکت کنند و بازخورد آنی در مورد کارشان را به آنها ارائه دهد. کارمندان گزارش دادند که این مکالمات سطح جدید و مفیدی از گفتگو در مورد پیشرفت شغلی آنها ایجاد کرد. و بار دیگر، مزایای جانبی وجود دارد؛ اگرچه این برنامه برای استفاده داخلی طراحی شده است، اما باعث شده است که رهبران ارشد سازمان در انجام مکالمات بدون ساختار در زمینه‌های دیگر، به‌ویژه در طول مذاکرات با مشتری با ریسک بالا، راحت‌تر شوند، و این به نوبه خود منجر به درآمد بیشتر و روابط عمیق‌تر با مشتری شد.
ما در دنیایی از نوسان زندگی می‌کنیم. مدیران موفق باید به طور فزاینده‌ای تخصص صنعتی و عملکردی خود را با ظرفیت عمومی برای یادگیری تکمیل کنند و باید این ظرفیت را در افرادی که بر آنها نظارت می‌کنند توسعه دهند. مدیران دیگر نمی‌توانند به‌راحتی به دیگران دستور دهند و آن‌ها راکنترل کنند. آنها همچنین با پاداش‌دادن به اعضای تیم عمدتاً برای اجرای بی‌عیب‌ونقص در کارهایی که قبلاً می‌دانند چگونه انجام دهند، موفق نخواهند شد. در عوض، با حمایت کامل نهادی، باید خود را به‌عنوان مربیانی که وظیفه‌شان جلب انرژی، خلاقیت و یادگیری از افرادی است که با آنها کار می‌کنند، دوباره تغییر کنند.

منبع