ایجاد فرهنگ مربیگری در سازمان

امروزه سازمان‌ها به ارزش ایجاد فرهنگ مربیگری که به کارکنان در همه سطوح، نه فقط مدیران، فرصت رشد مهارت‌های خود، افزایش ارزش و رسیدن به اهداف حرفه‌ای را می‌دهد، پی برده‌اند. شرکت برای اطمینان از نتایج،  برای افزایش تعامل و حفظ کارکنان، برطرف کردن نیاز فعلی و آتی، نیاز به یک برنامه مربیگری جامع دارد.
در این مقاله پس از تعریف فرهنگ مربیگری، به طراحی یک فرهنگ مربیگری و مزایا و معایب استفاده از مربیان مختلف می‌پردازیم. در انتها نتیجه می‌گیریم که کوچینگ باید به‌عنوان بخشی یکپارچه از سازمان یا سیستم ارائه شود و رهبران باید تعهد شخصی قوی به توسعه قابلیت‌های خود نشان دهند.

کوچینگ چیست؟
فدراسیون بین‌المللی کوچینگ (ICF)، کوچینگ را یک مشارکت حرفه‌ای بین یک مربی واجد شرایط و یک فرد یا تیم که از دستیابی به نتایج فوق‌العاده بر اساس اهداف تعیین‌شده توسط فرد یا تیم حمایت می‌کند، تعریف می‌کند.
کوچینگ می‌تواند به‌عنوان یک فرآیند توسعه انسانی تلقی شود که شامل تعامل ساختاریافته، متمرکز و استفاده از استراتژی‌ها، ابزارها و تکنیک‌های مناسب برای ترویج تغییرات مطلوب و پایدار به‌طور بالقوه برای همه ذینفعان است.

فرهنگ مربیگری چیست؟
فرهنگ مربیگری زمانی در سازمانی وجود دارد که رویکرد مربیگری، جنبه‌ای کلیدی از نحوه مشارکت رهبران، مدیران و کارکنان و توسعه همه افراد و ذینفعان آن‌ها باشد که با استفاده از روش‌هایی، عملکرد فردی، تیمی و سازمانی را افزایش داده و ارزش مشترک را برای همه ذینفعان ایجاد کند.
در رابطه سنتی مدیر و کارمند، مدیر به کارمندان کارهایی که باید انجام دهند را دیکته می‌کند  و کارمند سعی می‌کند آن‌ها را انجام دهد، اما لزوماً به نتایجی که می‌خواهند، نمی‌رسند.
فرهنگ کوچینگ را می‌توان به‌عنوان محیطی در محل کار تعریف کرد که در آن شایستگی‌های مربیگری در ارزش‌های سازمان بافته می‌شود. محل کار به مکانی تبدیل می‌شود که در آن شایستگی‌های مربیگری آموخته می‌شوند، از صمیم قلب مورد استقبال قرار می‌گیرند، و به‌طور مداوم در سراسر سطوح به کار گرفته می‌شوند. فرهنگ کوچینگ به کار در همه سطوح این فرصت را می‌دهد که به‌طور حرفه‌ای رشد کنند، به سازمان ارزش بدهند و با مربیگری به‌عنوان سبک اساسی برای رهبری، کار کنند.
برای کارفرمایان مهم است که بدانند چرا چنین فرهنگی برای موفقیت شرکت بسیار حیاتی است.
هنگامی‌که سازمان‌ها کوچینگ را به بخشی کلیدی از استراتژی مدیریت استعداد و فرهنگ کلی سازمانی خود تبدیل می‌کنند، به کارکنان فعلی و آینده نشان می‌دهد که به آن‌ها، آموزش مداوم و توسعه‌شان متعهد هستند.
فرهنگ مربیگری نه‌تنها به حفظ کارکنان برتر و آماده‌سازی پتانسیل‌های بالا برای موقعیت‌های رهبری کمک می‌کند، بلکه شرکت را به‌عنوان یک کارفرمای انتخابی قرار می‌دهد و توانایی آن را برای جذب استعدادهای واجد شرایط و مناسب افزایش می‌دهد. کوچینگ می‌تواند تأثیر سیستمی طولانی‌مدتی بر توانایی سازمان برای حفظ استعدادها و پایداری مالی آن داشته باشد.

اکنون مهم‌ترین سؤال این است که: " فرهنگ مربیگری موفق چگونه است؟"
بسیاری از سازمان‌ها در مورد اینکه چگونه یک استراتژی مؤثر ایجاد کنند، یا فرهنگ مربیگری مؤثر چگونه باید باشد، اطلاعی ندارند.
فرهنگ مربیگری بر اساس باورها و شیوه‌های سازمانی و رهبری ساخته شده است که منعکس‌کننده مربیگری به‌عنوان یک محرک استراتژیک کسب ‌وکار و ابزار حیاتی مدیریت استعداد است.

طراحی یک فرهنگ مربیگری قوی
با درک اینکه چرا کوچینگ بسیار مهم است، ازنظر توسعه نیروی کار شرکت به‌عنوان یک کل و تضمین مزیت رقابتی از طریق کارکنانش، سازمان می‌تواند پایه و اساس فرهنگ مربیگری موفق و طولانی‌مدت را ایجاد کند.
اولین قدم در ایجاد فرهنگ مربیگری قوی، تعیین این است که چه کسی باید مالکیت برنامه را در اختیار داشته باشد.
 برای درک چگونگی ایجاد فرهنگ مربیگری، ضروری است به عواملی مانند سازمان‌دهی تیم، پیچیدگی مشاغل و استراتژی‌های مدیریت استعداد که منطق مربیگری را فراهم می‌کنند، توجه کنیم و این نشان می‌دهد که منابع انسانی (HR) مسئول طراحی و ارزیابی برنامه مربیگری است.
برای تفویض مسئولیت‌ها و ارائه رهبری حمایتی باید برای رهبری گروه آموزشی در نظر گرفته شود. و همچنین مدیریت سلسله مراتبی به ظرفیت حمایتی و غیر کنترلی تبدیل گردد.
چندین سؤال برای کمک به شکل دادن به برنامه مربیگری و اطمینان از برآورده شدن نیازهای منحصربه‌فرد شرکت وجود دارد که برخی از جنبه‌های کلیدی که باید در نظر گرفته شوند عبارت‌اند از:
    تفاوت‌های بین روش‌ها (به‌عنوان‌مثال، مربی خارجی، مربیان داخلی، مدیران/رهبران با مهارت‌های مربیگری) چیست؟
    انگیزه‌های ارائه مربی چیست؟
    مربیگری به چه کسانی و به چه دلایلی ارائه می‌شود؟
    کوچینگ از طریق چه روش‌هایی ارائه می‌شود؟
    هر چند وقت یک‌بار مربیگری ارائه می‌شود؟
    موانع طراحی فرهنگ مربیگری چیست؟
    مربیگری چه تفاوتی با منتورینگ دارد؟
یکی دیگر از کلیدهای توسعه فرهنگ مربیگری مؤثر، ارائه فرصت‌های مربیگری مناسب برای مخاطبان مناسب است. کوچینگ معمولاً به کارمندان در تمام سنین و سطوح ارشد برای اهداف اولیه افزایش مدیریت عملکرد، مهارت‌های ارتباطی و اثربخشی تیم ارائه می‌شود. فرهنگ مربیگری به سطح شغلی فرد (سطح ورودی، سطح متوسط، سطح ارشد یا با پتانسیل بالا) و همچنین به نسل (نسل Z، نسل جوانان یا افراد مسن‌تر) بستگی دارد. به‌طورکلی، مربیگری چهره به چهره گروهی یا فردی پرکاربردترین روش در بین سطوح ارشد و نسل‌ها است.

انتخاب و آموزش مربیان
صرف‌نظر از اندازه سازمان، موقعیت جغرافیایی یا صنعت آن، منابع انسانی و مدیران ارشد مسئول شناسایی و انتخاب مربیان هستند. بسیاری از تصمیم‌گیرندگان اعتبارنامه‌های حرفه‌ای را نسبت به سایر عوامل، ازجمله ارجاعات، توصیه‌ها و تجربه، به‌عنوان یک مزیت ثانویه در نظر می‌گیرند.
شیوه‌های مربیگری ازنظر تأثیرگذاری بر رفتارها و پاسخ‌های کارکنان به روش‌هایی که کیفیت خدمات را بهبود می‌بخشد، متفاوت می‌باشند.

امروزه سه روش اصلی برای استفاده از مربی در سازمان‌ها اعمال می‌شود:
مربیان خارجی، مربیان داخلی و مدیران/رهبران با استفاده از مهارت‌های مربیگری.
کوچ خارجی: یک مربی حرفه‌ای که یا خوداشتغال است یا با مربیان حرفه‌ای دیگر شریک می‌شود تا یک کسب و کار کوچینگ را تشکیل دهد.
کوچ داخلی: یک مربی حرفه‌ای که در یک سازمان استخدام می‌شود و دارای مسئولیت‌های مربیگری مشخصی است که در شرح شغل او مشخص شده است.
مدیر/رهبر با استفاده از مهارت‌های مربیگری: مدیر یا رهبری که با زیردستان خود در سازمان برای ایجاد آگاهی و حمایت از تغییر رفتار کار می‌کند که با استفاده از دانش، رویکردها و مهارت‌های مربیگری انجام می‌شود.
رایج‌ترین روش، استفاده از مدیران/رهبرانی با مهارت‌های مربیگری است.

ازآنجایی‌که هر شرکت ازنظر شکاف‌های مهارتی، حوزه‌های توسعه‌ای و اهداف کلی سازمانی منحصربه‌فرد است، توسعه رویکردی که به بهترین شکل نیازهای آن را برآورده می‌کند، مهم است. درک مزایا و معایب هر روش برای دستیابی به استراتژی مناسب و توسعه فرهنگ مربیگری مناسب کلیدی است.
 برای مثال، مربیان خارجی اغلب با آموزش و تجربه بیشتر به سازمان می‌آیند. علاوه بر این، مربیان خارجی، به‌ویژه آن‌هایی که سوابق تجاری دارند، بیشتر با مدیران و مدیران اجرایی کار می‌کنند. یکی از معایب استفاده از مربیان خارجی این است که نسبت به یک مربی داخلی یا مدیر در نقش مربی، دانش گسترده‌ای در مورد فرهنگ سازمان ندارند. و اینکه مربیان خارجی گران هستند و اعتماد قبلی بین آن‌ها و کارمندان وجود ندارد.
مربی داخلی درکی عمیقی از شرکت و نیازهای آن دارند. و نقطه‌ضعف استفاده از مربی داخلی این است که آموزش‌های رسمی کمتری نسبت به مربی خارجی دیده‌اند و زمان کمتری را به کوچینگ اختصاص داده‌اند. و همچنین کمتر قادر به حفظ محرمانگی هستند. در این شرایط یک مربی باید چه کند؟

مربی داخلی باید به یک قانون اخلاقی مربیگری پایبند باشد. از یک توافق‌نامه رسمی مربیگری استفاده کند، و برای رسیدگی به نگرانی‌های مهم همچون محرمانه بودن، زیرکی و قاطعیت داشته باشد.
یکی از بزرگ‌ترین سردرگمی‌ها در مورد کوچینگ، تفاوت بین مربیان داخلی و مدیران/رهبرانی است که از مهارت‌های کوچینگ استفاده می‌کنند. تفاوت اساسی در دامنه فرآیند مربیگری آن‌ها نهفته است.
یک مدیر یا رهبر از تکنیک‌های مشابه مربی داخلی با هدف تقویت ارتباطات مناسب در تیم، هدایت نتایج و شکوفایی پتانسیل تیم خود استفاده می‌کند. مدیران/رهبران مسائل فردی یا رسیدگی به نیازهای خاص تیم را پشتیبانی نمی‌کنند.
کوچینگ جزئی از پیشرفت شغلی برای مدیران و رهبران است. اما مربیان داخلی کوچینگ را برای دستیابی به نتایج سازمانی خاص انجام می‌دهند.
مربیگری داخلی همراه با برگزاری جلسات رسمی‌تر است که می‌تواند با برنامه‌های توسعه رهبری و کار با افراد دارای پتانسیل بالا همراه باشد. در کل یک برنامه توسعه فردی برای رشد در نقش خود یا آمادگی برای سطوح دیگر است.
درصورتی‌که مدیران/رهبران با مهارت مربیگری به‌طور غیررسمی و کوتاه‌مدت به کارکنان برای دستیابی به سطوح بالاتر عملکرد در موقعیت فعلی خود کمک می‌کنند.
مربیان داخلی با یک توافقنامه مربیگری اهداف خاص برنامه‌ریزی‌شده را دنبال می‌کنند. مدیرانی که از کوچینگ استفاده می‌کنند، در طول تعاملات روزانه خود با افرادی که بر آن‌ها نظارت دارند، هر زمان که مناسب باشد از مهارت‌های مربیگری استفاده می‌کنند.

مربیان داخلی به سازمان منابع انسانی گزارش می‌دهند درحالی‌که مدیران/رهبرانی که از مهارت‌های مربیگری استفاده می‌کنند با واحدهای تجاری خود همسو هستند.
مدیران شناخت بهتری از کارکنان خود دارند. بااین‌حال، آن‌ها دارای منافع شخصی می‌باشند که می‌تواند باعث مقاومت برای داشتن یک مکالمه با افرادی که هر روز با آن‌ها درگیر نیستند، بشود.
برای مدیران/رهبران با مهارت‌های مربیگری بی‌طرف ماندن در برابر کارکنان و موقعیت‌ها همچون مربیان رسمی بسیار سخت است و باوجود مشغله‌های فراوان زمان کمتری را برای کوچینگ اختصاص می‌دهند.
مربیان داخلی به‌طور حرفه‌ای از طریق یک سازمان معتبر آموزش می‌بینند. همه به دنبال صدور گواهینامه ICF هستند و مربیان با سازمان‌ها با ایجاد یک قرارداد مربیگری رسمی کار خواهند کرد.
سطوح فعلی آموزش اختصاصی مربی بر اساس روش متفاوت است، به‌طوری‌که بیش از نیمی از مدیران/رهبران با استفاده از مهارت‌های مربیگری کمتر از 30 ساعت آموزش مربی غیررسمی دریافت کرده‌اند و نزدیک به 22 درصد هیچ آموزشی دریافت نکرده‌اند. مربیان داخلی کمی بهتر عمل می‌کنند، تقریباً 25٪ بیش از 60 ساعت آموزش معتبر مربیگری دریافت می‌کنند و همچنین مربیان داخلی ملزم به شرکت در آموزش مداوم هستند.
برای اکثر سازمان‌ها، تأکید زیادی بر آموزش مدیران برای استفاده از مهارت‌های مربیگری وجود ندارد. اما سازمان‌هایی با فرهنگ مربیگری قوی به حدود 30 تا 60 ساعت را برای ارائه آموزش مهارت‌های مربیگری به مدیران/رهبران اختصاص داده‌اند.

این سازمان‌ها تأکید زیادی بر یادگیری مهارت‌های نرم مانند همدلی توسط مدیران، برای توسعه یک کارمند به‌عنوان یک فرد، تمرکز بر ایجاد نقاط قوت کارکنان از طریق یک سبک رهبری مشارکتی و حل مسئله، دارند. سازمان‌ها اکنون کوچینگ را راهی برای تبدیل رویکرد مدیریت سلسه‌مراتبی به ذهنیتی تعاملی‌تر و مبتنی بر تیم می‌دانند. این کار کمتر به نظارت یا مدیریت کارکنان مربوط می‌شود و بیشتر بر توسعه نقاط قوت آن‌ها، غلبه بر نقاط ضعف و به‌طورکلی ایجاد یک فرد قوی‌تر تمرکز دارد. و افرادی را پرورش می‌دهند که بجای گرفتن راه‌حل از مدیر، خود توانمندی حل مسئله و تسهیل کار را دارند.
مهارت‌های مربیگری بیشتر به فرهنگ مربوط می‌شود نه نتیجه، زیرا آن‌ها روی ایجاد رفتارهای صحیح تمرکز می‌کنند که هم به نتایج و هم به رضایت حرفه‌ای منجر می‌شود.
با سرمایه‌گذاری در برنامه‌های آموزشی مربی و توسعه فرهنگ‌های مربیگری قوی در سراسر شرکت، افراد آمادگی بیشتری را هنگام ایجاد فرصت‌ها دارند که به معنای روحیه بالاتر و همچنین افزایش سطح عملکرد است.

موانع اجرای فرهنگ مربیگری
بزرگ‌ترین موانع برای توسعه فرهنگ مربیگری عبارت‌اند از کمبود زمان، توانایی محدود برای اندازه‌گیری بازگشت سرمایه (ROI) و بازگشت انتظارات (ROE) مربیگری، و کمبود بودجه.
تخصیص بودجه جاری برای کوچینگ
اگرچه مربیگری به‌عنوان یک مؤلفه مهم توسعه کارکنان و سازمان شناخته می‌شود، اما بیشتر سازمان‌ها بودجه مناسب به آن اختصاص نمی‌دهند. بر اساس تحقیقات به‌طور متوسط 11 درصد از بودجه آموزشی صرف‌نظر از تعداد کارکنان سازمان صرف مربیگری می‌شود. که بسیاری از سازمان‌ها انتظار دارند این بودجه ثابت بماند و در برخی از سازمان‌ها معتقدند باید مازاد بودجه را به این امر اختصاص دهند.

تعیین ارزش مربیگری
بیشتر سازمان‌ها از روش‌های پیچیده برای ارزیابی اثربخشی کوچینگ استفاده نمی‌کنند. درواقع، برخی از سازمان‌ها، اصلاً اثربخشی آن را ارزیابی نمی‌کنند. محبوب‌ترین معیارهای مورداستفاده برای سازمان‌هایی که اثربخشی مربیگری را ارزیابی می‌کنند، عبارت‌اند از بازخورد کارکنان، بازخورد مربی و ارزیابی عملکرد. برخی از سازمان‌ها از ROE و ROI به میزان کمتری برای ارزیابی کوچینگ استفاده می‌کنند. تحقیقات گذشته نشان می‌دهد که کوچینگ می‌تواند بازگشت سرمایهای (ROI) معادل هفت برابر ارزش سرمایه‌گذاری شده توسط یک سازمان، داشته باشد.
کوچینگ چندین مزیت را برای سازمان‌ها فراهم می‌کند، و رشد سریع‌تر حضور در هیئت‌مدیره و توسعه رهبری به‌عنوان نتایج کلیدی ذکر می‌شود. همچنین نتایج ناملموس‌تر مانند افزایش هوش هیجانی برای کارکنان و بهبود عملکرد تیم نیز وجود دارد.

نتیجه‌گیری
با درک بیشتر سازمان‌ها از اهمیت مربیگری، انتظار می‌رود طی سال‌های آینده، مدیران/رهبران استفاده از مهارت‌های مربیگری را گسترش دهند.
انگیزه ارائه مربیگری صرف‌نظر از اینکه سازمان از مربیان خارجی، مربیان داخلی یا مدیران/رهبران با استفاده از مهارت‌های مربیگری استفاده می‌کند، یکسان است. کوچینگ در سازمان‌ها به‌عنوان یک استراتژی توسعه رهبری، برای افزایش مشارکت کارکنان، بهبود مهارت‌های ارتباطی و کار گروهی و افزایش بهره‌وری استفاده می‌شود.
سازمان‌هایی با فرهنگ مربیگری قوی دارای تعدادی ویژگی مشترک هستند، ازجمله:
    هم مدیران ارشد و هم کارمندان برای مربیگری ارزش قائل هستند.
    کوچینگ به‌عنوان یک ابزار ثابت در سازمان در بودجهٔ سازمان ردیف اختصاصی خودش را دارد.
    مربیان داخلی و مدیران/رهبران با مهارت مربیگری، زمان بالاتر از میانگین را صرف فعالیت‌های کوچینگ هفتگی می‌کنند.
    مدیران آموزش‌های معتبر مربی دریافت می‌کنند.
به‌طور خلاصه با اجرای توصیه‌های زیر، سازمان‌ها می‌توانند موقعیت بهتری برای ایجاد فرهنگ مربیگری قوی داشته باشند.
طراحی فرهنگ مربیگری
    حمایت سازمانی را ایجاد کنید: مربیگری را به‌عنوان یک ابتکار ارزشمند با شناسایی یک رهبر محترم به‌عنوان مربی آن معرفی کنید. به مدیران/رهبران ابزارها، اطلاعات و راهنمایی‌های لازم برای توضیح مربیگری و ارزش آن برای کارکنان را بدهید.
     از روش‌های مختلف استفاده کنید: به‌طور ترکیبی از مربیان خارجی و مربیان داخلی یا مدیران با مهارت‌های کوچینگ استفاده نمایید.
    ارائه کوچینگ برای همه: کوچینگ باید در تمام سطوح یک سازمان، برای افراد در هر سن و سطح تجربه ارائه شود.
    مربیگری را به‌طور منظم ارائه دهید: با استفاده از روش‌های مختلف، مربیگری می‌تواند در فواصل زمانی منظم انجام شود. مدیران/رهبرانی که از مهارت‌های مربیگری استفاده می‌کنند، می‌توانند به‌صورت روزانه با کارمندان درگیر شوند، درحالی‌که مربیان داخلی و خارجی می‌توانند روزانه، هفتگی یا ماهانه با یک کوچی مطابق با شرایط تعامل داشته باشند.
    نقش‌ها را به‌وضوح تعریف کنید: برای هر روش، نقش‌ها باید واضح تعریف شده باشند، به‌ویژه تفاوت بین مدیران/رهبران با استفاده از مهارت‌های مربیگری و مربیان داخلی.

یافتن و آموزش مربیان
     مدیرانی را برای موفقیت توانمند کنید: مدیران و رهبران را با آموزش و مربیگری با همتایان توانمند کنید تا به توسعه مهارت‌های مربیگری بهتر کمک کنند. ایجاد رابطه و مهارت‌های نرم، مانند همدلی باید باشد و فرصت‌هایی برای آموزش مربی معتبر باید فراهم شود.
    ارائه آموزش: یک مسیر آموزشی ایجاد کنید که به مربیان داخلی و مدیران/رهبران اجازه می‌دهد در آموزش مربیگری مستمر شرکت کنند.
     ایجاد یک جامعه تمرینی: یکی از راه‌های حمایت از توسعه مدیران/رهبران و مربیان داخلی، ایجاد یک جامعه مربیگری است که آموزش، راهنمایی و فرصت‌هایی برای کشف شیوه‌های نوآورانه ارائه می‌دهد. این گروه همچنین مشارکت با منابع انسانی را تقویت می‌کند و محیطی از توسعه مستمر و بازخورد را ایجاد می‌کند.
اجرا و ارزیابی
    موانع را از بین ببرید: با حصول اطمینان از اینکه همه، از مدیران ارشد گرفته تا کارمندان سطح پایه، ارزش مربیگری برای سازمان را درک می‌کنند. با موانع اصلی کمبود زمان، بودجه و پاسخگویی مبارزه کنید. مربیگری را به‌عنوان یک فعالیت و شایستگی منظم برای مدیران و مربیان داخلی ایجاد کنید.
    سرمایه‌گذاری کافی برای مربیگری: اطمینان حاصل کنید که اهمیتی که سازمان برای مربیگری قائل است در بودجه عملیاتی سالانه منعکس شده است. سازمان‌هایی که فرهنگ مربیگری قوی دارند، معمولاً یک خط اختصاصی برای مربیگری دارند.
    اهدافی را برای بازگشت سرمایه/بازده انتظارات تعیین کنید: انتظارات روشنی را برای نتایج ابتکار مربیگری در سازمان ایجاد کنید و اطمینان حاصل کنید که اهداف در تمام سطوح سازمان ابلاغ می‌شود.

نویسنده: سرکار خانم فریبا رحیمیان زاده طالخونچه از دانش پذیران دوره چهارم تربیت کوچ حرفه‌ای کسب و کار ویدان