نقش کوچینگ در مدیریت تغییر

هر تغییر به‌مثابه «روحی جدید در کالبد سازمان» است و برای سرحال نگه‌داشتن این روح نیاز به مدیریت تغییر و تحول سازمانی است. کسب‌وکارهای امروزی به‌خوبی می‌دانند که تغییر به معنای پوست انداختن و تازه شدن است. پس اگر تغییرات به‌خوبی انجام شوند، پیشرفت جمعی را به همراه دارند و اگر به‌درستی اجرا نشوند، سازمان سقوط خواهد کرد!
سیستم‌ها و استراتژی‌های جدید می‌توانند برای سازمان بسیار مخرب باشند. اما مدیریت تغییر این اطمینان را می‌دهد که انتقال به فرآیندهای جدید بدون مشکل پیش خواهند رفت. در سال‌های اخیر، فرآیند مدیریت تغییر به‌طور فزاینده‌ای به یک بخش مهم در کسب‌وکارها تبدیل شده است.

تعریف مدیریت تغییر و تحول سازمانی
مدیریت تغییر عبارت است از: «اجرای روش‌هایی که فرآیندهای داخلی و خارجی سازمان را دستخوش تغییرات قرار می‌دهد. این روش‌ها شامل آماده‌سازی و حمایت از کارکنان، ایجاد مراحل لازم برای تغییر و نظارت بر فعالیت‌های قبل و بعد از تغییر جهت اطمینان از اجرای موفقیت‌آمیز تغییرات است.»
تغییرات سازمانی می‌توانند چالش‌برانگیز باشند زیرا مستلزم همکاری همهٔ تیم‌های کاری هستند. توسعه یک رویکرد ساختارند برای تغییر بسیار مهم است. این ساختار باید توجیه‌کننده نیازهای سازمانی و بودجه اختصاص یافته به آن باشد. اگر تغییرات از توان مالی سازمان خارج باشد، شکستی بزرگ محسوب می‌شود.
ارتباط مؤثر یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت در مدیریت تغییر و تحول است. همهٔ افراد درگیر باید پیشرفت در مراحل مختلف را درک کرده و نتایج را مشاهده کنند. این مهم تنها با آموزش و راهنمایی میسر می‌شود. هر چه تغییرات چشم‌انداز روشن‌تر داشته باشند و همهٔ افراد آن‌ها را درک کنند، تغییر سریع‌تر و به شکلی بنیادی انجام می‌پذیرد.

چگونه رهبران می‌توانند مدیریت تغییر را بهبود ببخشند؟
از طریق آموزش، مطالعه فردی، راهنمایی و تمرین، رهبران می‌توانند ایده‌ها و فرآیندهای اصلی مدیریت تغییر را فرابگیرند. رهبران می‌توانند از مطالعات موردی (کیس استادی)، تمرین‌های آموزشی و کاربرد عملی برای مدیریت تغییر آموزش ببینند.
رهبری که مهارت‌های مربوط را آموزش ببیند، به‌ویژه باید بر چگونگی انجام موارد زیر نیز تمرکز داشته باشد:
تشخیص دهد که چه زمانی باید تغییر اساسی در سازمان ایجاد شود.
نمونه‌ای از شیوه‌های سازگاری با تغییر را ارائه دهد.
به واکنش کارکنان نسبت به تغییر توجه کند و به آن‌ها پاسخ دهد.
کارکنان را از طریق تغییر به‌گونه‌ای هدایت کند که منجر به بهبود فرآیندهای سازمانی شود.
با آرامش مقاومت در برابر تغییر را تشخیص دهد و بر آن غلبه کند.
به‌طور مؤثر جزئیات و دلایل تغییر را به‌کل سازمان بیان کند.
فرهنگی در محل کار خود ایجاد کند که فضا برای تغییر باز باشد.
بهترین برنامه‌ها را برای تغییر اثربخش در سازمان ارائه دهد.
تغییر می‌تواند سخت باشد و بیشتر ما تمایل داریم که شرایط حال حاضر را برای حفظ امنیت خود، بدون تغییر باقی بگذاریم. بااین‌حال، وقتی تغییرات به‌درستی مدیریت شوند، سازمان می‌تواند پوست بیندازد و پیشرفت کند.

کوچینگ:
 فدراسیون بین‌المللی کوچینگ، کوچینگ را این‌گونه تعریف می‌کند: “کوچینگ، همراهی با مشتریان در یک فرایند خلاق که وظیفه آن‌ها انگیزه و الهام بخشی برای رشد توانایی‌های بالقوه فردی و حرفه‌ای است. کوچینگ یک فرایند مشاوره نیست، کنترل نیست. کوچینگ یک صنعت نوپا به شمار می‌رود که برخاسته از سنن و تئوری‌های موجود در حوزه‌های آکادمیک، سبک یادگیری افراد، روانشناسی مثبت، توسعه انسانی و مدیریت و رهبری کسب و کار است. تکنیک‌های مورداستفاده در کوچینگ برای رشد حرفه‌ای و شخصی، روحی و رضایت هنری مراجع به کار می‌آید.
کوچینگ بر مشتریان متمرکز هستند و این مشتریان هستند که برنامه فعالیت‌ها مشخص می‌کنند، کارها را انجام می‌دهند و تعیین می‌کنند چه زمانی این فعالیت تکمیل شده است. یک کوچ از ابزارهای مختلفی برای تشویق مراجع در فرایند کوچینگ کمک می‌گیرد اما درنهایت این مشتری و مراجع است که تصمیم نهایی را خواهد گرفت.
بسیاری از کوچ‌ها، مدل کوچینگ فردی خود را خلق کرده‌اند که به آن‌ها در درک مشتری از فرایند کوچینگ کمک می‌کند. برای مقاصد توصیفی، ما از مدل ” فعالیت برای تغییر” در کوچینگ استفاده خواهیم کرد که توسط جیمز. ا، پروچاسکا معرفی شده است. این مدل کوچینگ شامل پیش‌بینی، تفکر، آماده‌سازی، عمل و نگهداری می‌شود که در مدیریت تغییر نقش بسزایی دارد.
فرایند اول، پیش‌فرض یا پیش‌بینی، جایی است که مراجعین ممکن است آگاه باشند و نیاز به ایجاد تغییر را حس کنند؛ ولی دانش و آگاهی در خصوص نیازمندی‌های تغییر یا چگونگی تغییر را ندارند.
فرایند دوم، تفکر، جایی است که مراجع در فرایند کوچینگ نیازمندی‌ها و الزامات تغییر را شناسایی کرده و اکنون برای اعمال تغییرات آماده است. در این مرحله اغلب کوچ با مراجع ارتباط دارد.
فرایند سوم، آماده‌سازی است که مراجع درباره تغییر تحقیق کرده، شروع به یادگیری می‌کند و برنامه عملیاتی کوچینگ را ایجاد می‌کند. وجود کوچ در این مرحله ارزشمند و حیاتی است.
در مرحله چهارم که عمل در کوچینگ است، مراجع با نقشه عملی خود روبه‌جلو حرکت کرده و دانش و دسترس‌پذیری با ارزشی را که می‌خواهند تغییر دهند، تهیه و فراهم می‌کنند.
مرحله پنجم نگهداری است. تغییرات و فعالیت‌های جدید به‌صورت یک عادت درآمده و مراجع در این مرحله احساس موفقیت و رضایت از کوچینگ را دارد. چنانچه یک تغییر به فعالیت روزمره تبدیل شود، ارتباط کوچینگ تقریباً تکمیل شده است.
برخی منابع فرایند ششمی به نام خاتمه دادن را برای کوچینگ ارائه دادند که در آن تغییرات و فعالیت‌های جدید به عادت تبدیل شده و نیازمند انرژیِ مراجع برای مراقب و نگهداری از تغییر، پس از کوچینگ، است.

کوچینگ و مراحل مدیریت تغییر
در این میان، کوچینگ یک مداخله عملی است که نقش کلیدی در یاری رساندن به مدیران و رهبران دارد تا آن‌ها بتوانند تغییرات احتمالی که پپش ‌روی تیمشان است را به آن‌ها توضیح داده، سطح آمادگی‌شان را بهبود بخشیده و ظرفیت سازمان را بالا ببرند.
روش‌هایی چون ذهن آگاهی و مراقبه که معمولاً در کوچینگ استفاده می‌شوند، به افرادی که تحت تأثیر تغییر قرارگرفته‌اند کمک شایانی می‌کنند. این تمرین‌ها به افراد قابلیت داشتن حضور کامل نسبت به تغییری که با آن سروکار دارند را می‌دهند. این به معنی حضور کامل بدون قضاوت آن تجربه است و به افراد متأثر از تغییر کمک می‌کند تا درک بهتری از وضعیت خویشتن خویش داشته باشند.
کوچ‌ها، نمی‌توانند به کسی که وضعیت کنونی خود را نپذیرفته است کمکی کنند. به همین دلیل پذیرش وضعیت کنونی خود، اولین هدف است. هدف دوم این است که مراجع بتواند آینده وضعیت ایده‌آل خود را به تصویر بکشد. اما نباید چنان در تصور آینده غرق شوند که اکنون خود را فراموش کند.

کوچ و مراجع اغلب بر اجرای فرایند کوچینگی توافق می‌کنند که مراجع را از وضعیت کنونی خویش به وضعیت مطلوب آینده برساند. درهرحال، کوچ هیچ‌گاه به مراجع نمی‌گوید که چه‌کاری باید انجام دهد، بلکه این مراجع است که مسئولیت برنامه اقدامات خود را بر عهده می‌گیرد. پذیرش این تغییر برای مراجع، انرژی و بنیه‌ای را فراهم می‌کند تا بتواند در جهت سازگاری با نیازهای این سفر تغییر، اقدام کند. همان‌طور که در مدل تغییر اسکات و جف تشریح شده است، این مرحله پذیرش تغییر، که در کوچینگ افراد در دوره تغییر استفاده می‌شود، به مراجع کمک می‌کند تا از عمق گرفتاری بیرون آمده و درها را به روی مرحله کاوشگری باز کند.
مرحله کاوشگری دوره‌ای است که افراد بیش از هر مرحله‌ای از آن گریزان هستند. اما زمانی که به انجام رسد، دیگر بازگشتی وجود ندارد. این بدین معنا است که مراجع به دنبال یافتن راه‌هایی جایگزین برای حل مشکل است. کوچ‌ها در این مرحله مراجع خود را صرفاً هدایت می‌کنند. آن‌ها از روش‌های پرسشگری استفاده می‌کنند تا مراجع را درگیر ارزیابی نقادانه گزینه‌هایی کنند که تمایل به اتخاذ آن‌ها دارند. این همان مرحله قبل از مرحله تعهد است. این مرحله نباید کم‌اهمیت تلقی شود.

در مرحله تعهد، کوچ از مراجع می‌خواهد یک قرارداد عاطفی با خویشتن خویش امضا کند. این قرارداد نشان می‌دهد که مراجع برای کنار گذاشتن روش‌های قدیمی و جایگزین آن با روش‌های جدید آماده است. مراجع دیگر نمی‌تواند خویشتن قبلی خود را شناسایی کند. او هویتی تازه، نظام باورهای نو، ارزش‌های جدید دارد و این‌ها را در نظام جامع‌نگر وجودی خود قرار می‌دهد. این دقیقاً همان مرحله‌ای است که کوچ می‌تواند مراجع را رها کند. حال کوچ می‌تواند این مراجع را نیز به تعداد موارد موفقیت خود اضافه کند.

تنها کوچ‌هایی که درک کاملی از این مراحل مدیریت تغییر دارند و آن را به‌خوبی اجرا می‌کنند می‌توانند خود را کوچ مدیریت تغییر بنامند. آن‌ها به متصدیان تغییر در سازمان‌ها کمک می‌کنند تا سازمان را در مسیر گذار از منحنی تغییر به روشی پایدار عبور دهند.
کوچینگ، فرایندی است که هدف آن، خدمت به مراجع برای ایجاد نوعی تغییر پایدار است و می‌تواند به افراد برای روبرو شدن با چالش‌های این مسیر و آماده کردن آن‌ها برای طی موفقیت‌آمیز سفر اجتماعی کمک کند. این فرایند با بالا بردن خودآگاهی مراجع، او را به جایگاه شفافیت، قدرت و انتخاب سوق می‌دهد.

تکنیک مورداستفاده کوچ در این جابجایی نقش مبتنی بر سه مرحله زیر است:
آماده شدن:
در این مرحله مراجع از نقش قبلی خود به‌طور کامل خارج شده و با ذهنی باز برای سفرهای دوگانه خود نقشه‌ای طراحی می‌کند. او نیاز به سیستم پشتیبانی فردی دارد تا بتواند به کمک آن‌ها و البته ره یاری کوچ خود، به سمت مقصد حرکت کند.
مشارکت کردن:
در این فاز، مراجع با ذی‌نفعان اصلی و رئیس جدید خود وارد تعاملی سازنده برای موفقیت شده و درک خود از شرایط جدید را بازبینی می‌کند، او انتظارات رئیس جدیدش را شنیده و سبک مدیریتی و تعاملی او را شناسایی می‌کند. سپس با کسب منابع موردنیازش، تأثیر نقش جدید در رشد فردی‌اش را تعیین می‌کند. او با اقدام‌های عملی می‌تواند وارد فضای کسب اعتبار زودهنگام شده و بر تشکیل روابط و تیم‌سازی تمرکز می‌کند. یادگیری در این میان کمک بزرگی است، البته به شرطی که مراجع را از فرایندهای حیاتی‌تر غافل نسازد. کوچ به مراجع در مسیر کمک کرده و به او بازخورد می‌دهد تا تمرکز بیش‌ازحد او بر یک مسئله او را از سایر بخش‌های این فرایند غافل نکند.
ساختن:
حالا دیگر مراجع شما به‌تدریج ابتکار عمل بیشتر، تصمیمات دشوارتر و اقدامات بیشتری را انجام می‌دهد. کار دشوارتر می‌شود و روابط به گروه‌های متنوع‌تری گسترش می‌یابد و به‌صورت بالقوه مناقشه دارتر خواهند بود.
در اینجاست که می‌توانید به مراجع خود کمک کنید خود را برای اکتشاف بزرگ در ورود به فضای جدید آماده کند: این‌که بسیاری از انتظارات او برآورده نخواهند شد! قدرت و اقتدار او، توانمندی‌های تیمش، روال‌های کاری عادی، پذیرش استراتژی‌ها، همه آن‌ها متفاوت از چیزی خواهند بود که او انتظار داشته است. نتیجه می‌تواند یک احساس ناخوشایند و حتی گم‌شدن مسیر باشد که در این مرحله یک کُوچ شایسته حمایت و آمادگی خود را ارائه خواهد داد.

کلام آخر
تغییرات قریب‌الوقوع بر هر قسمتی از یک سازمان و افراد درون آن تأثیر می‌گذارند. ساختار یک سازمان مانند تار عنکبوت است؛ اگر یک گوشه کوچکی از تار را بکشید، ارتعاشات در سراسر تار به وجود می‌آیند. هر بخش، هر تیم و هر فرد در یک سازمان بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند. اگر فردی نتواند تغییرات را درک کند، کل سازمان دچار مشکل می‌شود.
پس برای اجرای اثربخش تغییرات، نیاز به مدیریت تغییر و تحول سازمانی است. این مهم مهارتی است که باید ابتدا توسط رهبران کسب شود و سپس به تمامی تیم‌های کاری آموزش داده شود. انجام تغییرات مثبت می‌تواند سازمان را به دوره جدیدی از پویایی برساند.

نویسنده: سرکار خانم فرناز دادپور از دانش پذیران دوره چهارم تربیت کوچ حرفه‌ای کسب و کار ویدان